PIŠE: MIA MEDAKOVIĆ
INTERVJU: DRAGAN REŠČIK
FOTOGRAFIJE: IZ ARHVIE PROCREDIT BANKE
Na konferenciji Shift Happens po prvi put su dodeljene O.U.R. HR nagrade, a priznanje za najbolji HR tim godine pripalo je kompaniji ProCredit Bank kao potvrda dugoročnog, strateškog i posvećenog ulaganja u ljude i razvoj organizacione kulture. O laureatima su odlučivali predstavnici HR zajednice i stručnjaci iz oblasti ljudskih resursa, dodatno potvrđujući vrednosti i pristup koje ProCredit banka godinama dosledno gradi u radu sa zaposlenima.
Razgovaramo sa Draganom Reščikom, šefom Odeljenja za ljudske resurse u ProCredit banci.
Dragan Reščik je u ProCredit banci već 24 godine. Profesionalno je stasavao u biznisu: u direktnom radu sa klijentima, kao direktor ekspoziture, zatim na nivou regiona (severni region – Novi Sad, a potom i regionalni direktor za južni region – Niš), a u dva navrata vodio je i marketing banke. Danas je na čelu HR-a, ali sa posebnom prednošću: razume kako izgleda rad „na prvoj liniji fronta“, kako zvuči razgovor sa klijentom, i koliko su operativne odluke i kultura tima povezane. Ostati u istoj kompaniji za njega nikada nije značilo stajati u mestu; više je ličilo na dugu vožnju kroz različite etape, gde se menjaju pravci, brzina i izazovi, ali iskustvo samo raste.
Šta za vas tim znači ova nagrada?
HR je često u čudnoj poziciji – kada stvari funkcionišu, malo ko se pita zašto, a kada ne funkcionišu, svi tačno znaju gde da pogledaju. Zato priznanje koje dolazi iz HR zajednice ima posebnu težinu. To je ono kada neko sa druge strane kaže: „Znam kako ovo izgleda iznutra. I znam koliko je teško da stvari zaista rade.“
Za naš tim, nagrada je potvrda da se kultura ne pravi parolama, nego navikama. Da se poverenje ne gradi kampanjom, već stotinama malih doslednosti: istim pravilima za sve, jasnim očekivanjima, razgovorima koji nisu uvek prijatni, ali jesu fer.
I možda najbitnije: nagrada je podsetnik da HR nije solo sport. Ovo je ekipna disciplina. Ako u organizaciji nema ljudi koji žele da učestvuju, da probaju, da daju feedback i da se uključe – HR može da osmisli savršen sistem na papiru, ali kultura se neće desiti.
Zato ovo priznanje nije samo za jedan tim, već za celu banku – za sve koji veruju da ambicija ne mora da dolazi po cenu ljudi, već iz pametno postavljenog sistema. A onda, bez velike buke, stvari počnu da se prepoznaju same.
Šta smatrate ključnim razlogom zbog kog je upravo vaš HR tim prepoznat i nagrađen kao najbolji? Koliko su strateški pristup ljudima, organizaciona kultura i sposobnost da zaposleni zaista osete pripadnost i poverenje unutar kompanije doprineli tom uspehu?
Verujem da je ključ u tome što nismo pokušavali da budemo najbolji – nego da radimo prave stvari. Verovatno zato što deo HR tima dolazi iz biznisa, pa prirodno polazimo od toga kako posao zaista funkcioniše, a ne kako bi trebalo da izgleda na papiru. Strategija nije nastajala iz trendova, već iz vrlo konkretnih pitanja: šta nam danas pravi problem i kako izgleda rešenje koje je fer i održivo. I onda – disciplina da se to sprovede, a ne da ostane dobra ideja.
Ali ono što je možda i presudilo jeste spremnost da izađemo iz okvira. Da predložimo stvari koje nisu tipične – naročito za bankarski sektor. Da probamo, da rizikujemo, da testiramo ideje koje na prvi pogled ne deluju „standardno HR“. I da sve to radimo interno, bez oslanjanja na gotova rešenja i spoljne šablone.
Da to nije ostalo na idejama, zasluga je (i) menadžmenta. U organizacijama koje zaista prave iskorak, menadžment ne traži samo sigurnost, već daje prostor i za hrabre odluke. Podržava smer, čak i kada nije najlakši. Razume da kultura nije projekat, već način rada.
I verujem da je upravo to razlog zašto su ljudi sve to prepoznali i prihvatili, jer pripadnost i poverenje ne dolaze iz reči, već iz načina na koji organizacija funkcioniše svakog dana.
I kada se pogledaju rezultati, ispostavi se da upravo takav pristup pravi razliku.
Koliko je danas, po vašem mišljenju, uloga HR sektora postala mnogo više od same kadrovske funkcije – odnosno jedan od najvažnijih stubova razvoja kompanije
Danas HR može da bude ili „motor“, ili „ručna kočnica“ – zavisi kako je postavljen. Kad se svede na kadrovsku evidenciju, HR je samo nužnost. A kad preuzme odgovornost za iskustvo zaposlenih, za razvoj liderstva, za pravila igre i za način na koji organizacija uči, tada postaje stub.
U dinamičnim industrijama, a bankarstvo je danas mnogo dinamičnije nego što se misli, promena više nije događaj, nego stanje. A u stanju promene najvažnije pitanje nije samo:
„Sa kime radimo?“, nego: „Kako radimo?“.
HR je tu da dizajnira to „kako“ – da uspostavi okvire, ritam, alate i kulturu razgovora.
ProCredit banka je prošla kroz značajnu promenu biznis modela i procese optimizacije. Koliko su takve promene izazovne i „bolne“ za jedan tim i organizaciju, a koliko dugoročno mogu da budu korisne za stabilnost kompanije, razvoj zaposlenih i efikasnije poslovanje? Kako ste vi, iz HR perspektive, uspeli da kroz taj proces zadržite motivaciju, poverenje i osećaj sigurnosti među zaposlenima?
Osmelili smo se da budemo među prvima koji su ozbiljno zakoračili u digitalizaciju načina na koji se radi sa klijentima. A promena tog tipa nikada nije „tehnička“. To je promena načina razmišljanja, rada i uloga. Takva promena je kao renoviranje kuće dok u njoj i dalje živite. Nema idealnog trenutka – prašina je tu, buka je tu, nekad ne možete do svoje „omiljene sobe“. I svi imamo različit prag tolerancije na nered. Zato su te promene izazovne i, da, ponekad i bolne.
Ali dugoročno, kada imaju smisao i kada su dobro vođene, postaju izuzetno vredne. Ključna razlika je u tome da li ljudi razumeju zašto se nešto radi. Bez toga, ostaje samo zamor. Sa tim – dobija se smer. Mi smo se trudili da „zašto“ bude jasno, ali jednako važno – da „kako“ bude fer.
Iz HR perspektive, tri stvari su bile ključne.
Prvo, transparentnost: bolje je reći „ne znamo još sve“, nego glumiti sigurnost i izgubiti kredibilitet. Drugo, doslednost: ista pravila za sve, bez izuzetaka koji ruše poverenje. Treće, prisutnost: HR nije bio prenosilac poruka, već učesnik u procesu. Tu smo kada je lako, ali i kada nije.
Motivacija se ne održava parolama. Ona se gradi kroz osećaj da sistem ima smisla. Da postoji pravac. Da se trud vidi. I da promene, i kada nisu lake, ne brišu ono što je važno: učenje, poštovanje i odgovornost.
I kada ljudi osete da promene nisu haos, nego proces koji ima logiku i pravac – tada ih ne doživljavaju kao pretnju, već kao deo puta.
Vaš tim neguje i jedan veoma moderan način rada – okupljanje u zajedničkom prostoru i remote koncept rada „tamo negde“ daleko od svakodnevnice. Koliko takvo okruženje menja energiju tima, kreativnost i međusobne odnose među zaposlenima?
Ovo je primer drugačijeg razmišljanja HR‑a – sa vrlo jednostavnim ciljem: da ljudi rade bolje i pametnije. Okupljanje u zajedničkom, inspirativnom prostoru donosi brzinu – ideje se sudare, problemi se brže rešavaju i mnogo toga novog se nauči kroz svakodnevni rad.
Ali još važniji deo je ono „tamo negde“. Kada se ljudi na određeno vreme izmeste iz svakodnevnice i rade iz drugačijeg okruženja, recimo iz vile na obali mora, dešava se nešto što je teško postići u rutini: otvara se prostor za učenje i kreativnost. Ne zbog same lokacije, već zato što ljudi počnu drugačije da razmišljaju i izađu iz autopilota.
U takvim okolnostima nastaju razgovori koji inače ne stignu da se dese. Ljudi počnu da razumeju širu sliku, povezuju stvari koje ranije nisu i uče jedni od drugih mnogo brže nego kroz formalne programe.
Ipak, jedna stvar se ne menja – odgovornost. Fleksibilnost kod nas nikada ne znači odsustvo standarda. Naprotiv, ciljevi su jasni, očekivanja su jasna i rezultat i dalje definiše kvalitet rada. Zato ovakav način rada ne menja samo energiju – menja način na koji ljudi uče, sarađuju i doživljavaju posao.
Da li među zaposlenima danas primećujete određeni strah od razvoja veštačke inteligencije i automatizacije, posebno kada je reč o budućnosti pojedinih pozicija?
Strah od AI‑ja postoji, ali zapravo više govori o pasivnosti nego o samoj tehnologiji. AI je moćan alat – neko će ga iskoristiti da radi bolje, a neko će pokušati da radi kao ranije i tu počinje problem.
Zato smo kao HR tim odlučili da ne čekamo da se pitanja sama pojave, već da otvorimo temu. Osmislili smo i sproveli obuku za sve zaposlene u banci o korišćenju AI alata, posebno AI chat‑ova. Ne zato što pratimo trendove, već zato što jasno vidimo načine na koje ljudi mogu biti efikasniji u svakodnevnom radu.
Ako danas niko više ne sabira i oduzima „peške“, već koristi kalkulator ili Excel i za najjednostavnije operacije, nema razloga da AI posmatramo drugačije. To je alat – i pitanje je samo kako ćemo ga koristiti.
Sigurno je da će se određeni poslovi i aktivnosti automatizovati. Ali istovremeno raste vrednost onoga što se ne može zameniti: razumevanje klijenta, procena rizika, etika, komunikacija i donošenje odluka u situacijama u kojima ne postoji savršen odgovor.
Zato nam je bilo važno da svi zaposleni razumeju o čemu govorimo. Jer kada to razumemo, onda to više nije bauk, nego pomoć.
Kada pogledate uspešne timove, šta ih najviše razlikuje od prosečnih – znanje, karakter, komunikacija ili nešto četvrto?
Znanje je ulaznica, komunikacija je infrastruktura, a karakter je lepak. Ali ono „četvrto“ je – poverenje.
Prosečni timovi funkcionišu na pravilima, dobri na saradnji, a najbolji timovi funkcionišu na poverenju: ljudi smeju da kažu „ne znam“, smeju da pitaju, smeju da pogreše i da se poprave. U takvom timu nema potrebe za stalnim dokazivanjem i odbranom.
Ali poverenje ne znači odsustvo konflikta. Naprotiv. Kod nas u HR timu se često našalimo da smo se posvađali bar sto puta – i pomirili sto dva. Razlika nije u tome da li se ne slažemo, već kako to iznesemo i na koji način posle toga nastavimo zajedno. Konflikt doživljavamo kao zdravu stvar i način da dođemo do boljeg rešenja.
Šta je ono što vas lično najviše pokreće u radu sa ljudima – i šta vas i dalje iznova podseća da je HR zapravo posao koji se bavi ljudima, a ne procesima?
Pokreće me to što je HR u isto vreme i racionalan i emotivan posao. Danas možeš analizirati podatke o fluktuaciji i zapošljavanju, a sutra sedeti sa nekim ko prolazi kroz težak lični period. I tu postaje jasno: proces je samo okvir, a čovek je suština.
Pošto dolazim iz biznisa, uvek mi je važno da stvari budu praktične. Ali sam kroz godine naučio i nešto drugo – da se kvalitet odnosa ne može ubrzati. U radu sa ljudima, prečice često prave više štete nego koristi, jer poverenje ne nastaje brzo, ali može brzo da se izgubi.
Ono što me najviše podseća zašto je ovaj posao suštinski „o ljudima“, a ne o procesima, jesu svakodnevne stvari koje ne možeš da staviš u Excel. Kada vidiš novog kolegu koji se opusti posle prvih dana. Kada čuješ da je neko dobio priliku da raste i promeni pravac. Kada tim sam počne da inicira promene i predlaže bolja rešenja.
To su mali momenti koji se često ne mere, ali prave razliku. I upravo oni pokazuju da HR ne menja stvari velikim potezima, već kroz atmosferu koja se gradi iz dana u dan. A ta atmosfera, na kraju, definiše i rezultate.
Tema junskog izdanja RYL magazina nosi naziv kroz pitanje „Iz kojeg si ti svemira?“ Da li jaki timovi, uz pravo vođenje, mogu da postignu rezultate koji deluju kao da su iz nekog „drugog sveta“?
Mogu, i često to zaista izgleda kao „drugi svet“ onima koji vide samo krajnji rezultat. Ali iza toga, u pravilu, nema magije. Ima doslednosti.
Jaki timovi, uz pravo vođenje postižu rezultate koji deluju nemoguće zato što tri stvari rade u kontinuitetu: imaju jasan cilj, imaju poverenje i sigurnost, i imaju ritam – rade, uče, greše, popravljaju i ne odustaju posle prve prepreke.
Ako već tražimo „svemirsku“ metaforu – uspešan tim je kao svemirska letelica. Ne stiže daleko zato što dobro izgleda, nego zato što ima stabilan sistem, uigran tim i jasnu misiju. A kada se pojavi problem, ne traži se krivac – već pragmatično rešenje.
I na kraju, možda najvažnije: takvi timovi ne deluju kao „drugi svet“ zato što imaju supermoći, već zato što su najosnovnije stvari doveli do nivoa izvrsnosti. To možda zvuči jednostavno, ali traži ozbiljnu disciplinu i još ozbiljniju posvećenost.
