PIŠE: MILAN KRAJNC
Balans u društvu i privatnom životu se može postići sa MODEL DINAMIČNOG LIDERSTVA
Prolaskom vremena tok rada u jednoj organizaciji obično postaje odraz osobina ličnosti zaposlenih pojedinaca. Ako se korporativne procedure prilagode pojedincima, sama suština kompanije se gubi. Primenom Modela dinamičnog liderstva (MDL) možemo da detektujemo problematična polja i da ih transformišemo na način koji je od koristi i za rukovodstvo i za zaposlene. Model dinamičnog liderstva omogućava da radno okruženje procveta, što daje podstreka i ličnom rastu zaposlenih. MDL nije samo oruđe za sprovođenje dalekosežnih primena. To je pre svega model za komunikaciju unutar kompanije koji jasno definiše ko šta radi, ko je odgovoran za šta, ko šta saopštava kome i kako se dalje prenose informacije. Model dinamičnog liderstva omogućava da informacije postanu nešto čime se može upravljati, te uspostavlja sistem praćenja, monitoringa, u kome svaki pojedinac mora da na odgovarajući način doživi i shvati i prihvati sopstvene odgovornosti u okviru položaja koji zauzima. Kroz Model dinamičnog liderstva zaposleni se uče kako da jasno izraze i dobro razumeju informacije.
Model dinamičnog liderstva ne može jednostavno da se ‘preseli’ iz jedne organizacije u drugu – on mora da se uvek konfiguriše individualno za svako preduzeće ili organizaciju. Model dinamične komunikacije dospeva u svoju zrelu fazu kada postane dominantan aspekt toka rada jedne organizacije. To je ključna tačka kada se sve unapred određene promene sprovedu u jednoj organizaciji, kada su transparentni tok informacija i procedure. Tek u toj tački možemo da kažemo da preduzeće u celini funkcioniše u skladu sa Modelom dinamičnog liderstva.
Model dinamičnog liderstva može da se koristi tokom burnih vremena, tokom onih situacija kada kažemo sebi da je promena jedina konstanta. Delotvoran je i tokom perioda stabilnosti ako želimo da nastavimo da idemo dalje putem promene – a sledstveno tome i putem napretka – u svom ličnom i/ili poslovnom životu. U poslovnom okruženju aktivnosti su kao laminarni ili umatičeni tok, u slojevima, kretanje je fluidno i glatko, bez prekida i remećenja; lični život, s druge strane, podseća na tok suprotan ovom, turbulentan, buran, struje se kreću kako ide vreme i mogu praviti virove. A čak i ako bi bilo optimalno da naš lični i poslovni život teku na sinhronizovan način, laminarni i turbulentni tok, kako kažu zakoni fizike, ne mogu se spojiti u jednu struju jer pre ili kasnije laminarni tok postaje turbulentan. Odnosi se razvijaju i rastu kroz komunikaciju, a ako nema komunikacije ili nije jasna, dolazi do problema. Ako nastavimo da delujemo shodno pravilima za laminarno strujanje unutar dinamičnog procesa dolazi do potpunog haosa. Dakle, mora doći do laganog i nežnog prelaska sa jednog sistema rada na drugi.
Posle nekoliko godina iskustva u savetovanju rukovodilaca srednjeg i najvišeg nivoa, uz razumevanje zakona fizike i naučnih metoda upravljanja procesima rada, informacijama i zaposlenima, izradio sam i razvio Model dinamičnog liderstva kao pomoć za kompanije i organizacije da bi mogle neprimetno i mirno da uvedu promene te vrste u svoj sistem. Uobičajeni način prelaska sa jednog sistema rada na drugi korišćenjem već uspostavljenih metoda najčešće dovodi do šoka koji po definiciji stvara poremećaje u procesu rada. Primenom Modela dinamičnog liderstva uvodimo promene na način koji je prihvatljiv i za rukovodstvo i za zaposlene. Ako želimo da ohrabrimo pozitivne osobine zaposlenih, da izbegnemo stres a da istovremeno podstaknemo njihove potencijale – moramo da obezbedimo laganu i glatku tranziciju koja će činiti dobro i samoj kompaniji. Ovakva tranzicija, koja se odvija na jedan veoma prirodan način, sprovodi se kroz sedam koraka koji omogućavaju klijentu da prođe kroz ličnu transformaciju, pri čemu se frustracije, duboko ukorenjeno ponašanje i način razmišljanja, kao i eventualne traume iz detinjstva, uklanjaju na jednostavan i nežan način.
Lična transformacija poznata pod imenom metod Sirius lične transformacije počinje od vodeće figure u kompaniji-klijentu, a posle toga – ukoliko se to smatra potrebnim – nastavlja se transformacija na nižim nivoima hijerarhije u toj kompaniji. Ali od najveće je važnosti da se uvek krene od vrha, od najvažnije ličnosti u kompaniji. Svaki direktor predvodi primerom i upravo je on ličnost koja presudno utiče na kompaniju. Posle lične transformacije sledi poslovna, nazvana Sirius poslovna transformacija, gde se takođe prolazi kroz sedam faza. Poslovna transformacija počinje pošto je prva faza lične transformacije okončana, dakle naporedo sa drugom fazom. Kroz procenu situacije u poslovanju kompanije možemo da ocenimo da li će lična transformacija predsednika upravnog odbora ili generalnog direktora biti dovoljna da se postigne željeni preobražaj, ili je potrebna i poslovna transformacija. Naravno, ukoliko sve teče glatko i ako lični problemi direktora nisu još počeli da utiču na okolnosti unutar kompanije, tada preporučujemo samo Sirius ličnu transformaciju. Pošto smo imali veliko iskustvo u vršenju tih procena, već posle početnih razgovora možemo to da utvrdimo. Model dinamičnog liderstva pomaže nam da izbegnemo većinu problema u kompaniji koji proističu iz ličnih osobina zaposlenih ili poslovnih partnera, kao i iz svakodnevnih promena na tržištu.
„Dinamično liderstvo donosi promene u organizaciju na način koji je blagotvoran i po rukovodstvo i po zaposlene.“
Model dinamičnog liderstva uspostavlja organizacione, pravne i kadrovske strukture koje se mogu lako prilagoditi trenutnim situacijama na tržištu. Pošto živimo u okruženju koje se izuzetno brzo menja, ta dinamika mora da se uzme u obzir kada se strategijski upravlja poslovnim tokovima rada. Nezavisna analiza tekućih poslovnih operacija unutar kompanije daje jasnu sliku efikasnosti i uspešnosti rada i predstavlja veliki korak u pravcu postavljanja novih organizacionih koncepata, pošto nam omogućava da na vreme otkrijemo:
- kritične situacije kojima se mnogo lakše može upravljati u početnim fazama;
- mogućnosti za organizacioni rast;
- potencijal zaposlenih koji je vezan za njihovu ličnost;
- nove izazove i prilike za razvoj i rast.
Na osnovu ove analize možemo:
- odrediti jasne prioritete i realistične ciljeve;
- podjednako rasporediti zadatke i odgovornosti zaposlenih;
- pojednostaviti i optimizovati tok rada i komunikaciju;
- uspostaviti stabilnu finansijsku poziciju i racionalizovati poslovne aktivnosti.
Komunikacija je suština Modela dinamičnog liderstva. Osvedočili smo se da je MDL izuzetno uspešan komunikacioni model za direktore ili predsednike upravnog odbora i njihove zaposlene u privrednim firmama, kao i za rukovodioce u lokalnim organima državne uprave i državne službenike. Pokazalo se da je delotvoran među zaposlenima koji potiču iz različitih radnih okruženja, starosnih grupa i polja stručnosti, kao i da je odgovarajući kada se radi o grupama zaposlenih koji imaju različite metode rada, potiču uz drugačijih porodica, imaju različite nivoe emocionalne inteligencije ili suštinski različite ličnosti.
Model je takođe podesan za različita kulturna okruženja, različite zemlje i kontinente. Kao što ćete otkriti iz knjige koja je pred vama naš rad nije ograničen samo na Sloveniju, odakle smo inače. Uspešno smo uveli naš metod u nekoliko britanskih kompanija, a takođe smo radili i u Švajcarskoj i Nemačkoj. Naš metod poznat je u Sjedinjenim Državama, Ujedinjenim Arapskim Emiratima i Južnoafričkoj Republici.
Naši konsultanti preuzimaju ulogu ‘regulatora informacija’ u ovom procesu, upoređujući, prevodeći i u suštini prenoseći informacije tokom proces transformacije. Naša uloga jeste da se uspostave odnosi gde su smernice za prenošenje informacija jasno definisane, razumljive i na uzajamnu korist svih učesnika.
Namera je:
- da se jasno definišu odgovornosti zaposlenih;
- da se podstakne način razmišljanja i ponašanja koji je usmeren ka poslovanju;
- da se razumeju procedure i tok rada;
- da se racionalizuju i optimizuju procedure i tok rada;
- da se izvrši ocena zaposlenih (šta oni žele da saopšte);
- da se nauči kako da se izlaže izvan problema i da se tako omogući rešenje;
- da se uspostavi način rada koji je usmeren ka projektu.
Milan Krajnc je ekspert u rešavanju izazova koji nastaju interakcijom različitih tipova ličnosti unutar kompanije ili organizacije bilo koje veličine ili obima, od lokalnih do internacionalnog nivoa. On je u stanju da završi već započete projekte, kao I da inicira transformaciju projekta od samog početka. On traži srž problema I eliminiše ga. On je kreirao Dinamični model liderstva.
“Neki ljudi me prosto ne vole, neki me se čak I plaše – uglavnom zbog njihovih unutrašnjih strahova. Moje metode su nekako drugačije od onih koje prenose drugi učitelji ili treneri, nisu klasične. Ja pomažem I vodim ljude da se ne izgube, Vodim ih do tačke kad počnu da se ponašaju drugačije. Moj pristup je adekvatan za više nivoe samosvesnosti. Činjenica koja najviše znači je da ono što podučavam, praktikujem I u svom svakodnevnom životu.
