INTERVJU SA ‘KAPETANOM ZA KRIZE’ MILANOM KRAJNCOM

PIŠE: LJILJANA VUKOSAVIĆ
FOTO: MIROSLAV PETROVIĆ

KAKO BISTE SE PREDSTAVILI? KO STE?

Ja sam? O tom sam pitanju proveo mnogo vre­mena razmišljajući i tražeći odgovor. Ukratko: ja sam kapetan – ‘kapetan za krize’ – pilot koji navodi brod u luku tokom oluje, ili ga bezbed­no izvodi iz luke na pučinu, a onda ga predaje dalje, u druge ruke. Brod je, naravno, metafora za preduzeće, za multinacionalni biznis, za dr­žavni organ, opštinsku vlast, ili bilo koju drugu organizaciju. Shvatio sam da je moja prednost u tome što ne samo da znam kako da okon­čam stvari, već i kako da ih pokrenem od nule.

KOME DAJETE SAVETE? S KIM RADITE?

Radim sa onima koji su na vrhu, koji imaju naj­više uticaja. Kada sam imao 24 ili 25 godina, rekao sam sebi da ću jednog dana raditi sa predsednicima država i da će moja kompanija promeniti sistem. Od tada, ja sledim ovu viziju. Bilo je nekih većih ili manjih odstupanja tokom mog puta, ali uvek sam se vraćao na utvrđeni kurs.

ŠTA JE TAČNO VAŠ POSAO? DA LI JE TO KONSALTING ILI BISTE UPOTREBILI NEKI DRUGI IZRAZ DA GA OPIŠETE?

Ako bih smeo da dam donekle posredan od­govor, onda bih možda mogao da počnem sa jutrošnjim sastankom u centralnoj ban­ci jedne zapadnoevropske zemlje. Pozvali su me viceguverneri te banke, koji su suočeni sa određenim preprekama zbog nedefinisane hi­jerarhije. Od početka godine, oni nisu sigurni ko je tačno glavni – guverner može da utiče na odlučivanje takozvanim ‘zlatnim glasom’, odnosno ukoliko je potrebno, njegov glas pre­vagne, ali inače su jednaki po položaju. Vice­guverneri su odgovorni svako za svoje polje. Shvatili su da im je potreban neko ko će moći da raščisti situaciju, neko ko može da uspo­stavi vlast. Situacije nije jednostavna, zato što svako od njih pet ima ovlašćenja i nadležnost za polje kojim se bave. Kada su me pozvali da dođem da im pomognem, to je bio trenutak u kome nisu znali kome da se okrenu i od koga da zatraže usmerenje. Nisu bili sigurni da li im treba advokat, ekonomista, psihoterapeut, ili neko drugi, ko bi im mogao pomoći. Tokom poslednjih 18 godina, ja sam stekao ime, i to upravo na takvim slučajevima. Ljudi me zovu kada ne znaju gde da počnu.

FOTO: PIXABAY.COM

DA LI SU VAŠI KLIJENTI SAMO VELIKE ORGANIZACIJE? ILI VAS ZOVU I MANJE KOMPANIJE?

Ima jedno porodično preduzeće, gde se sada u proces rada polako uključuje četvrta generacija. Savetujem ih već jedanaest godina, uglavnom u vezi sa odnosima unutar preduzeća. Razlog za­što su me u početku pozvali je što nisu umeli dobro da sprovedu generacijsku primopredaju sa roditelja na njihovu decu i unuke. Otac, koji je vlasnik preduzeća, pozvao me je da pripremim sina da preuzme posao.

U tom cilju, radio sam s njima godinu i po dana. Na kraju, roditelji su bili zadovoljni i izgledalo je da nema više problema kod primopredaje po­slovnih aktivnosti. Uspeo sam da pomognem sinu – koji je bio izložen velikom stresu zbog cele te situacije – da ponovo stane na svoje dve noge. Na kraju smo proradili sve te probleme i pitanja. Deca su osećala kao da su preuzela od­govornost za nešto što je bila određujuća poro­dična tradicija, ali zapravo oni tada i dalje nisu bili ni za šta odgovorni. Otac, u stvari, nije stvar­no želeo da im preda preduzeće, iako se sam za to zalagao.

Posle godinu dana, sin me je pozvao i rekao mi da ima problema sa ocem. Pitao me je da li bih mogao da ih ponovno posetim. Sin je u među­vremenu ‘odrastao’. Međutim, iako je bilo do­govoreno da će deca preuzeti biznis kada otac napuni 60 godina, kada je to vreme došlo, on nije hteo da pusti dizgine iz ruke. Kada je to sin po­menuo na sastanku, otac ga je ponovo uveravao da će ovog puta da se povuče, ali i dalje to nije stvarno mislio. Kada sam opet počeo da radim sa sinom, njegov položaj u preduzeću bivao je sve jači i jači, ali to je zapravo oca činilo nesreć­nim, pa me je kasnije pozvao na sastanak – po­sle koga mi se zahvalio na uslugama i rekao da im više nisu potrebne. Tada sam počeo da se sastajem sa sinom izvan preduzeća, a roditelji su pokušavali da utiču na mene preko trećih lica.

Predložio sam sinu da privremeno prekinemo sa našim sesijama, jer negativno utiču na nje­ga. Posavetovao sam ga da donese odluku: ili treba da ostane u preduzeću i da podnese tužbu protiv oca (iako je sin bio postavljen za direkto­ra, otac je i dalje imao vlasništvo nad preduze­ćem), ili da ode i osnuje sopstveno preduzeće. Sin i ja još uvek zajedno radimo, on čeka da mu otac popusti i prihvatio je ulogu koju mu je otac nametnuo. Situacija funkcioniše sve dok se otac slaže sa svime.

KO MOŽE SEBI DA PRIUŠTI OVAKVU VRSTU KONSALTINGA? DA LI TO MOGU I MALA PREDUZEĆA? DA LI TO IMA SMISLA U NJIHOVOM SLUČAJU I DA LI SE ISPLATI?

Naravno! Zavisi od ciljeva koje je direktor po­stavio, bez obzira na to da li preduzeće ima pet ili stotinu zaposlenih. Cena je ista za sve moje klijente, jer ja ulažem isto toliko energije u save­tovanje direktora male privatne kompanije sa tri zaposlena, kao i u rad sa generalnim direktorom organizacije koja ima hiljadu zaposlenih. Neka­da je čak složenije savetovati klijenta čija firma ima samo troje zaposlenih, a često zahteva i ulaganje više energije.

Istina je da je struktura velike kompanije mno­go složenija, ali uopšteno posmatrano, direktor tu sve drži pod većom kontrolom. Nema toliko mnogo nerešenih pitanja, pošto su direktoru osnovne stvari uglavnom mnogo jasnije. Počet­ne konsultacije koštaju otprilike 10.000 evra. Po­drška koju pružam je non-stop, 24 sata, sedam dana u nedelji, tako da je ponekad zaista teško da se odredi cena. Ne dogovaramo se oko odre­đenog broja sati, posle čega se izradi pismeni izveštaj i ja onda odem svojim putem. I upravo stoga, moji klijenti i ja često dajemo prednost pregovorima kad se radi o naknadi, ili ih ja save­tujem, a zauzvrat dobijem akcije ili udeo u kom­paniji. To, naravno, znači da klijent i ja nastavlja­mo da se razvijamo i rastemo zajedno.

DA LI SE PROCES NEKADA OKONČAVA SAMO TIM DA DIREKTOR DOBIJE LIČNE SAVETE? DA LI TO ZAISTA MOŽE BITI REŠENJE ZA DATU KOMPANIJU?

Da, kada je sistem zdrav i kada samo direktor mora da preduzme neke korake u novom prav­cu – uz pomoć nekoga koji sam nije uključen u proces – a kako bi sagledao situaciji iz šire per­spektive. To važi za situacije u kojima je direktor osoba koja deluje iz srca i u skladu sa svojom prirodom, a ne na osnovu svojih frustracija i ega. Kada ljudi provedu godine unutar određenog sistema, postanu kao trkački konji sa oglavom, nekritički ispunjavajući svoje uloge. Pokušavam da im proširim horizonte i da im pomognem da vide šta treba. Ja nisam mađi­oničar, ne izvodim čuda, samo im pokazujem to što su prevideli. Kao konsultant, nemate prava da radite bilo šta drugo, osim da ukaže­te klijentu u kom pravcu treba da ide. Isto tako, ne smete da radite ništa umesto njih ili za njih. Jednostavno postavite ogledalo ispred njih, a nekad vidite i da je optimalno rešenje da se taj direktor ili rukovodilac povuku.

Očekuje se da zaposleni pružaju otpor prome­ni. Verovatno može i da se očekuje da kritike neće biti prihvaćene, čak ni kod onih koji su Vas angažovali. Kakva je Vaša strategija u ta­kvim slučajevima?

Do 99 % onih koji me angažuju, očekuju da čuju pohvale od mene – pohvale upućene nji­ma, naravno. Ali, ako ću ja nekoga da hvalim, onda nemam ništa drugo da im dam. Ali to nije razlog zašto to ne radim. Moram da im poka­žem pravu sliku. Strogo izbegavam da izazi­vam neprijatnost kada to radim. Ne želim da pate kada im iznosim sliku koju sam stekao o kompaniji. Kažem im, ali ne tako da osuđujem, mada svakako što je realnije moguće. A, po­tom, čekam pitanje zašto je to tako. Odgovo­rim im pitanjem: „U kojoj meri ste spremni da čujete istinu? Jer posle nema nazad.“

DA LI BISTE MOGLI DA DATE NEKI PRIMER?

Kada pitam moje klijente da li ih kolege iz su­sedne kancelarije podsećaju da drugove iz pr­vog razreda osnovne, svi priznaju – na sop­stveno iznenađenje – da ih stvarno podsećaju. „A šta je sa onih četvoro, možda podsećaju na sportski tim?“, nastavljam. I odjednom, klijent shvati da je njegovo celo detinjstvo kao po mapi preneto na kompaniju. „Zar nije očigledno da ste preneli nerešene probleme iz detinjstva na kompaniju i da postoji velika šansa da se i ovo ovde završi kao i Vaše de­tinjstvo – prebrzo?“ Često tada otkrijem da im se detinjstvo okončalo neočekivano, nekim šokom ili traumatskim iskustvom, da su mo­rali da se zaposle i da se staraju sami o sebi. Potom pitam o zadovoljstvu zaposlenih i do­bijem odgovor koji se lako mogao predvideti, da su nezadovoljni, da mnogo odsustvuju i idu na bolovanja. Polako pokazujem klijentu slike koje nastanjuju njegovu ili njenu podsvest. Če­sto se to završi i u suzama, kada shvate koliko su godina protraćili zbog nerešenih problema iz prošlosti. Mnogi od njih me onda ljutito pi­taju: „Dakle, po Vašem mišljenju, ja sam krivac za sadašnju situaciju u kompaniji?“ Kada im potvrdno odgovorim, neki klijenti jednostavno kažu: „Tamo su vrata, nisam Vas angažovao da mi kažete da sam ja za sve kriv.“ Neki slu­čajevi se samo tako završe.

DODALI STE FIZIČKE AKTIVNOSTI PSIHOTERAPIJI, A POSLE TOGA JOŠ NEKE TEHNIKE? TVRDITE DA BALANS MORA DA SE USPOSTAVI PRE NEGO ŠTO BILO KAKVE PROMENE MOGU DA SE NAPRAVE?

Zbog toga što sam video kod jedne, pa čak i kod sve tri analize, da mi ne možemo da kom­pletiramo celu priču. Kroz iskustvo stečeno sa klijentima, razvio sam program od sedam koraka koji zovem Sirius lična transformaci­ja. Istovremeno sam bio svestan jedne važne stvari za početak: promene su moguće samo kada smo u balansu.

ŠTA ZNAČI BITI U BALANSU?

Moramo voditi računa o svom telu, nastojati da ostanemo fizički aktivni i poštovati zdrav režim ishrane. Najzdravija hrana, po mom mi­šljenju, upravo je ona koja se uzgaja lokalno, tamo gde smo se rodili. A što se fizičke aktiv­nosti tiče, nije dovoljno ići stepenicama na peti sprat, moramo da dignemo puls na preko 120, i to na duže od 20 minuta, svakog dana.

Dakle, prvo je potrebno da povedemo računa o svom telu. Potom, moramo povesti računa o svom umu, intelektu – važno je da se u slo­bodno vreme fokusirate na to da radite nešto što je potpuno drugačije od onog što radite da biste zaradili za život (da učite istoriju umet­nosti, na primer, ako radite nešto vezano za ekonomiju), tako da dođe do određenog ba­lansa. Sledeće o čemu moramo voditi računa su naše emocije, što za mene znači da treba da se dobro zabavimo. Četvrto je da treba da stignemo do stanja u kome smo u miru sa so­bom (za neke ljude to može biti kroz molitvu i meditaciju, za druge to može značiti pivo sa društvom posle posla). Tek pošto ste postigli takvu vrstu balansa u životu, možete da poč­nete da razmišljate o tome šta treba promeni­ti. Kada imate balans, možete da počnete da organizujete svoj dan. Prvo imate sastanak sa samim sobom ujutru a tek posle toga sa kole­gama, a kada se dan završi, pogledaćete šta ste postigli i videti kakvi su planovi za sutra. Kad ste isplanirali dan, možete isplanirati celu nedelju, mesec, godinu. To su bili počeci dina­mičkog modela. Kada ste smireni i možete da vidite gde se nalazite u tom trenutku, morate proći kroz sedam faza, koje sam definisao u svojoj knjizi.